京东消失了吗？
作者：365bet亚洲体育日期：2025/11/02 浏览：
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题图来自：视觉中国 京东认为不存在“二选一”的行为。今年“双十一”来得早。国庆假期刚过，京东推出了今年的“双十一全球好货节”，也是各大购物平台中最先启动的。但很快，有媒体指出京东“挑一”行为，比如要求商家在双11期间不得在其他平台直播时抽奖、发放优惠券或展示价格折扣标志。一旦发现商家有“违规”行为，将面临数百万至数万不等的高额处罚。百万。京东尚未发布官方回应。先是“京东前采购销售负责人在社交平台上力挺老东家，称这是‘为了用户利益而进行的正常比价’，并认为有人将责任归咎于京东。”随后，有媒体援引“京东内部人士”的话说id认为，京东是在“主动比价”，“本质上是为消费者筑起价格保护墙”，所以并不是“挑一挑”。这是对语义的误解。不过，很难说外界的质疑“只是误读”。据相关部门解释，“禁止平台内经营者在其他竞争平台开设店铺、参与其他竞争平台促销活动”是限制市场竞争的“可选”策略，而京东实际上是限制加盟商户参与其他平台促销活动。 “选一”的概念广为人知，也与京东联系在一起。在京东与阿里巴巴激烈竞争期间，京东因阿里巴巴被迫在两者之间做出选择而提起诉讼并胜诉。阿里巴巴几年前遭遇反垄断重罚，“择其一”也是原因之一。钍上述“二选一”的解释来自于本次处罚决定。当时的京东还站在道德高地上，还没有做好轻易倒下的准备。在上半年的“外卖大战”中，京东还指责美团以“选一”选项限制骑手对外卖的选择。因此，京东宁愿把它放在更好的方式上，也不愿采取“二选一”的标题，也就可以理解了。然而，无论是“二选一”还是“主动比价”，看上去都像是焦虑引起的应激反应，激烈而压抑，却没有解决实际问题。 1. 京东是如何走到这一步的？京东似乎对自己失去了信心，这不仅体现在这次回应上，还体现在今年的一些应对措施上。今年3月，外卖大战爆发前夕，京东推出“春晓计划”，力争吸引数百万中小商家入驻。zed通过降低门槛、扶持流量等方式对商家进行扶持，表示要打造开放、繁荣的第三方平台生态。 “生态”的本质是开放与共生，“墙”的本质是封闭与防御。京东通过“保护墙”的顽固立场，试图建立封闭可控的价格体系，保护核心市场。这是典型的防御和控制心态。一家公司不可能同时以同样的策略筑墙和植树。这样的分裂无疑是失去信心的在位者最常见的行为特征：他想通过严格控制重新获得安全感，但他也害怕封闭带来的僵化和拒绝。因此，在两条完全相反的路径之间摇摆最终只会向市场传递信息。发出令人困惑的信号并疏远其所依赖的合作伙伴。京东是怎么做到的.com 走到这一步了吗？很多人分析认为，这与上半年战争未能送粮有关。在这些观点中，外卖成本让京东花费了大量补贴，最终缺乏资金继续投入“双十一”，只能用“主动比价”来应对。这也许是真的，但还可以更进一步。外卖大战之初，我分析过，三个公司的意图不同，京东有两个目标：业务上，京东需要以较低的成本获得高频流量，带动电商核心业务；在组织上，京东想用一场大战，接纳创始人就位，让京东恢复当年的效力，最终走出刘强东的“失去的五年”。京东一步步向前推进，形成巨大的竞争压力，倒逼阿里巴巴前进、增加。它的回应。我们可以看到京东当时的底气，内外的人都会评论，感觉以前的东哥和京东又回来了。在电商核心业务增长乏力的背景下，京东用外卖业务向外界和自身证明，其引以为傲的核心能力（物流履约）仍然具有强大的“进攻性”和“可复制性”，足以拓展新的战场。然而，这次万众期待的袭击很快就失败了。京东电商的“重骑兵”配送体系完全无法适应外卖“30分钟”的实时“巷战”需求。大额补贴投入并没有取得可持续的市场份额，反而严重拖累了公司利润，导致股价下跌。这次失败向京东管理层证明了一个严酷的现实：外部扩张之路已死。结果6月1日依然热情高涨的京东8、双十一成为后卫。攻击失败了，追击者正在逼近。争议的主要品类是家居用品，它们也塑造了京东最初的业务形态，我们只能将淘宝理解为“四季青”。人们来这里摆摊出售各种非标产品，比如销量很高的服装、配饰甚至成人用品；京东是网上的“数码港”。他们本身就是商人，来到这里的每个人都颇有见识，他们也需要更好的配送和售后服务。阿里巴巴和京东通过多种方式制定了中国的电子商务政策。阿里巴巴的核心是支付宝系统，而京东的核心是物理世界的“重资产”壁垒，这也转化为京东在用户体验上的绝对优势。京东用四个字定义了电子商务的质量标准：“多、更快、更好、更便宜”，其中“快”和“好”是指灵魂。最终的物流速度和可靠的售后服务共同塑造了京东自营模式的核心价值并引导消费者的选择。京东也理应享受优质服务带来的品牌溢价。当京东和天猫上的商品价格差异较小时，京东提供次日达的便利。交付并保证正品，让您高枕无忧。而无忧的退换货体验足以让消费者选择京东。不过，先不说消费者因为经济环境的原因，对价格更加敏感。在京东看来，“服务壁垒越来越薄”，“快递”在2010年是一场革命，但到了2025年，当整个行业的物流效率提升时，它已经接近成为“行业标准”。京东的“信心”早已变成了“满意”，执着于优化成本和效率。其庞大的物流机器的效率，却止步于“服务”本身的“创新价值”。当用户体验不再有合格的飞跃时，消费者为服务溢价付费的意愿自然在下降。此外，京东此前的巨大收获也逐渐变成了“组织惯性”，阻碍了京东前进。京东的组织已经变得“庞大、臃肿、低效”，并患有严重的“公司病”。事实上，在拼多多之前，京东就已经接入微信生态；在抖音电商成为一线部门之前，京东也有自己的直播，2023年再次受到关注。京东的反应并不慢，但最终还是会走之前的路。今天我们熟悉的京东，是一位身着红衣，骑着电瓶车或三轮车，礼貌地敲门、送货的“小兄弟”。和十年没啥区别以前。京东内部业务部门也是如此。一位京东的朋友告诉我，在京东做活动几乎只有一种方式：发优惠券。在他们看来，如果不能吸引消费者，一定是因为优惠券发放得不够多。从这个角度来看，京东通过“主动比价”来应对竞争，并将“价格突破”视为首要应对，这本身也是路径依赖的表现。从京东的角度来看，商品价格是一个相对静态、可以管理的参数。为达到“全网最低价”的管理目标，拥有直接通过后台系统修改价格的权利。这与其“货架管理员”的角色完全相符。然而，在当前的电商生态中，备受争议的“低价”并非孤例。它是特定场景的产物。这是一个戏剧性的结果主播和品牌被反复推到数百万观众面前。这个价格的背后是粉丝的捆绑、现场的气氛以及限时特卖的即时性。它是一个动态的、叙事性的事件，而不是一个用于比较的静态标签。当京东试图用后台指令来“管理”内容和情感创造的价格时，它在品类上犯了一个根本性的错误。它无法理解，因此也无法控制这个新对手的操作逻辑。京东就像一个无意义的图书馆，试图利用杜威十进制系统组织一场喧闹的即兴狂欢节。这种深深的不匹配感使得所有的反应都显得笨拙、不恰当，而且常常适得其反。 3、“比价”的恶性循环 一个自信的行业领导者通常会扮演其业务领导者的角色。产业生态的“建设者”和“赋能者”。因为它知道平台的繁荣和健康发展生态系统内的合作伙伴荣辱与共。刘强东早年提出的“30-50理论”，主张品牌应保留大部分利润投资于创新，就是这种“建设者”信任的体现。然而，当领导者失去信心时，他们的行为模式就会迅速从外在建设转变为内在消费。在巨大的外部压力下，它不再把生态伙伴视为共同增长的盟友，而是视为可以用来抵御风险、转移压力的“人质”或“变量”。平台与交易者之间的共生关系从正向博弈恶化为库存博弈的零和博弈。京东与品牌的冲突不仅带来了商业困境，也损害了京东最重要的资产——信任。当价格之争升级为“主动比价”的法律争议和公开争议时，京东长期建立的营销体系开始出现裂痕。树立了“值得信赖的合作伙伴”形象。只是给了竞争对手可乘之机，短视频电商才能将自己打造成一个尊重商家自主经营权的“利他”平台。事实上，在短视频电商早期的招商说辞中，商家就被告知，如果你走到这里，你就会多一个曝光渠道。即使你没有在这里达成交易，你也可以在淘宝和京东上增加你的销售额。京东的防御行为最终产生了疏远盟友、削弱对手的反效果。进一步来看，京东将“保护墙”作为购物者的关键叙述。事实上，它利用消费者作为武器来保护自己的利益。京东试图通过将自己定位为消费者利益的捍卫者来为其与品牌的冲突提供合法性。这种策略短期内可能会赢得一些消费者的青睐，但从长远来看，对生态侵蚀来说是致命的。京东“主动公关“冰比”在平台、品牌和消费者之间埋下了不信任的种子，打乱了平台与消费者共同向品牌施压的互动关系中本应是双赢的三方合作关系，让消费者更加怀疑，不再相信品牌的价值，而只相信赤裸裸的价格，最终将情感、服务等变成商品的价格，加速整个市场的商品化，彻底摧毁品牌所拥有的优质服务和品牌形象。京东曾经靠低价求生存，并使其在寻找低价的泥潭中越陷越深，真正的自信从来不是通过评估竞争对手的价格而找到的，而是只能通过对自己核心价值观的深刻反思和重构来建立。十年前，随着智能硬件创业的兴起，京东也推出了众筹业务，并成为行业领先者。一度。当时的京东无疑是理想主义的，试图孵化一片生机勃勃的热带雨林。这可能看起来很混乱，但正是这种可变性和不确定性激发了未来的期望。今天的京东就像建造了一个“人工林场”。它根据买卖来考虑要包括哪些树木。为了确保现有高大树木的产量和生存，管理者将系统地清除森林地面上的灌木和杂草。整个林场看上去整洁干净，但却失去了生机和抵御未来危险的能力。京东问题的根本原因在于它已经从一个充满活力的“产品型公司”僵化为一个庞大而低效的“流程型公司”。一切都围绕着“成本、效率和体验”的旧平衡。它擅长“管理”既定流程，但却失去了“创造”全新产品的能力。京东需要摆脱“思维过程”，看看自己最强大的资产（供应链），并回答一个新问题：“如何利用这些数据、仓库和配送人员，为消费者设计一个可理解的、可交互的、甚至可补偿的‘信任产品’？”这个“可信”产品“不再只是“交付更快”（流程优化的结果），而是一个可追溯的数字文件，可以主动向消费者展示产品来自哪里、由什么成分组成、经过什么类型的检验；是超越行业标准的质量保证承诺；是对符合开发标准的产品的认证和引流。这本质上是组织思维的革命：从在“价格”这个我们没有优势的尺度上被动防御，到在“价格”尺度上主动进攻和改变。 “信任”尺度，我们有深厚的积累，通过在真正的“产品”上建立“可验证的信任”，京东才能真正治愈“内部空心化”的慢性病，摆脱对竞争对手的依赖。在新的电商时代，它能够从内部培养出自己不可动摇的信心。它需要一种刮骨解毒般的自我革新，而不是饮鸩止渴般的定价。此内容已获得作者许可发布。观点仅代表作者本人，不代表虎秀立场。如果您对本文有任何异议或投诉，请联系[email protected]。返回搜狐查看更多
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